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簡介編輯
項目預算各個職業都會有項目預算。
項目的計劃和預算(Program Planning and Budgeting,縮寫為PPB)簡稱項目預算,是一種主要應用于政府部門的將規劃一計劃—預算結合在起的系
項目預算
項目預算
統控制方法。為了消除制定規劃和制定預算分別進行的這種傳統方式的弊端,項目預算將兩者有機的結合起來,尋求最有效地調配資源,以實現目標的系統方法。它通過對各種可能的方案進行成本—效益分析,選取實現目標的最佳途徑。成本—效益分析是對不同方案實現目標的效果與其所需要的成本進行綜合的對比分析,然后根據一定的標準來選取最佳方案。由于這種方法強調的是目標和實現目標的規劃,以及按規劃的項目或方案撥款而不是按職能部門上年的預算基數增加或減少一定的比例,所以它克服了各種預算(包括企業預算)中所共有的缺點,擺脫了過分地受會計期時間框框的限制。
項目預算主要適用于政府部門和事業單位,但對企業尤其是大型企業也同樣適用。
產生背景編輯
項目預算最初是在19世紀60 年代由美國國防部首創的,其后曾一度流行。
制定規劃和制定預算分別進行的傳統 按照慣例,美國國防部的軍事計劃和預算工作是兩種互不通氣的工作。前者屬于參謀長聯席會議和各軍種計劃部門的職責;后者屬于審計長的職責。每年制訂預算,按職能分成如下幾類:軍事人員、作戰與維修、采購研究、研制、試驗和評定,以及軍事工程。而制定軍事規劃時則采用另一完全不同的分類,即按軍種和任務分類,例如,戰略報復、地面防空、反戰爭,等等。在制訂軍事計劃時,并不考慮可以獲得的資源,因此這些預計的費用往往大大超過總統提交國會的預算數字。此外,軍事計劃主要是由軍種自搞的,從而部隊、武器系統以及工作安排的優先次序在很大程度上根據每個軍種的任務來確定的,而不是根據國防部的總任務來確定的。
這種按職能安排的預算,雖然適用于許多其他問題,但并不能把力量集中放到與任務有關的部隊和軍事計劃上去,而后者恰是國防部高級管理層最關心的一項決策工作。此外,這種按職能安排的預算并不能提供直接說明武器系統的費用同軍事效用之間的關系的數據。并且,由于預算的時間往往只限于一年,所以它也不能說明所提出的計劃中各段時間加起來的總用。
項目預算
項目預算
因此,國防部長每年總是面臨這樣的境遇:在審查預算的幾星期內,沒有充分資料的情況下,需要對部隊和計劃作出重要決定。由于抉擇時只對許多重大的和長期的資源問題作猜測和估算,所以作出的決定往往很不熟,或是在沒有全面地考慮各種方案下就作出決定。這些決定往往導致預算的“額外追加”,或是在大量投資后全部取消計劃。
更有甚替,國防部過去一直有這樣的傾向,即只是絕對地敘述軍事需求而不考慮費用。但是任何武器系統的軍事效率和軍事價值,絕對不能孤立來考慮,而是應當聯系到費用予以綜合考慮。此外,在資源有限的世界里還應當聯系到資源的其他各種用途來考慮。只有聯系費用來考慮效益,軍需才富有意義。
為了消除制定規劃和制定預算分別進行的這種傳統方式的弊端,需要取一種將二者結合在一起進行的方法,這就是項目預算法。
含義編輯
項目預算法基本上是一種尋求最有效地調配資源以實現目標的系統法。由于這種方法強調的是目標和實現目標的規劃,以及是按規劃的項目方案撥款而不是按職能部門上年的預算基數增加或減少一筆開支,所以它克服了各種預算(包括企業預算)中所共有的缺點,擺脫了過分地受會計期(月度、季度、年度)時間框框的限制。
項目預算法強調選取實現目標的最佳途徑,也就是要對各種可能的方進行費用效果分析。因為規劃中的失誤是不能通過其后的計劃和預算來彌補的。所謂費用效果分析,即是對不同方案實現目標的效果和所需的費用進綜合的對比分析,然后根據一定的標準來選取最佳方案。選擇的標準可能是:
以最少的費用實現一個既定的目標,或是以現有的資源實現最大的效果。常要采用數學模型對費用和效果的變化模式以及費用和效果的關系進行走化描述。
項目預算雖然主要適用于政府部門和事業單位,但對企業尤其是大型業也同樣適用。事實上,在許多大型企業中,也不同程度地存在制定計劃制定預算脫節的現象。制定預算一般是企業財務部門的職責,而制定計劃是企業的計劃部門和各個職能部門的工作。財務部門在制定預算時,由于受時間和其他條件的限制,很少能夠搞清技術開發、工程、銷售、人事等部門計劃的實際經費需要,而這些部門為了自身的利益,也有意夸大實際的經費需要。
此外,按會計科目編制預算是很難制訂出合理標準的。例如差旅費、印刷及辦公用品費、描圖費、售后服務費、教育培訓費等,如果不是從計劃的角度,逐項確定然后加以匯總則是很難說清楚總支出到底應該是多少的。因此采用項目預算法能夠在一定程度上改善這種狀況。
存在問題編輯
應用項目預算法中存在的問題:
通常,項目預算法在那些基本上是以項目為其實現目標的部門,例如國防部、水利部、電力部、煤炭部等,有可能發揮比較好的作用。但對大多政府機構和事業單位而言,要推行項目預算法還存在著以下一些問題。
(一)這些部門通常缺少明確的、具體的目標。顯然,誰也不可能為模糊不清的目標制定規劃、計劃和預算。
(二)現行的會計制度也與實行項目預算的要求不相適應。美國國防的做法是對傳統的預算科目進行了改造,使之與計劃的分類取得一致,從可以用一個系統來完成對計劃和預算的財政檢查。但對大多數的政府部門事業單位來說,這樣做的困難很大。一種解決的辦法是建立兩套帳目:一是按項目進行核算的帳目;一套是按現行會計制度進行核算的帳目,然后這兩套帳目之間建立一種轉換關系。
(三)政府部門或事業單位中的預算人員習慣于傳統的做法。他們不放棄年度預算的慣例和程序而改變為較長期的項目預算。
(四)缺乏一整套進行費用效果分析的目標體系和方法體系,也是影響項目預算法推行的一個主要障礙。
所有這一切可能使人們覺得任務艱巨。事實當然也是如此。但是在有管理這樣主要和困難的領域里既然出現了一個很有意義的預算手段,就不當束之高閣,棄之不用。作為發展健全的政府部門和事業單位預算工作的戰略性開端,花點力氣試行項目預算法是值得的。至少,能夠認識到應當將劃一計劃—預算結合在一起就是一個很大的進步。
基本方法編輯
費用預算有兩種基本方法:自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一種方法,主要與項目組織的決策系統有關。
(1)自上而下的項目預算
這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經驗和直覺(判斷)。這些經驗和判斷可能來自于歷史數據或相關項目的現實數據。首先,由項目的上層和中層管理人員對項目的總體費用、構成項目的子項目費用進行估計,這些估計的結果給予低層的管理人員,在此基礎上他們對組成項目或子項目的任務和子任務的費用進行估計。然后向下一級傳遞,直到最底層。
這種預算方法的是,當上層的管理人員根據他們的經驗進行的費用估計分解到下層時,可能會出現下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時,下層人員不一定會表達出自己的真實觀點,不一定會和上層管理人員進行理智地討論,從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中,他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發現問題并予以糾正,這樣往往會給項目帶來諸多問題,有時甚至導致項目失敗。
人們通常認為,項目預算的過程是一個零和博弈,一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權利的爭奪和激烈的競爭。
自上而下方法的優點主要是總體預算往往比較準確。其次,由于在預算過程中,總是將既定的預算在一系列工作任務間分配,避免了某些任務獲得了過多的預算而某些重要任務又被忽視的情況。
(2)自下而上的項目預算
自下而上方法要求運用WBS對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初,預算是針對資源(團隊成員的工作時間和原材料)進行的,然后才轉化為所需要的經費。所有工作任務估算的總體匯總就形成了項目總體費用的直接估計。項目經理在此之上再加上適當的間接費用(如管理費用、不可預見費等)以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。
自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務。和自上而下預算方法一樣,自下而上預算方法也要求項目有一個詳盡的WBS。自下而上預算方法也涉及到一定的博弈形勢。例如,當基層估算人員認為上層管理人員會以一定比例削減預算時,他們就會過高估計自己的資源需求。這樣又會使得高層管理人員認為下層的估算含有水分,需要加以削減,從而陷入一個怪圈。
自下而上預算的優點是,基層人員更為清楚具體活動所需的資源量。而且由于預算出自于基層人員之手,可以避免引起引起爭執和不滿。



 
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