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        激勵的方法很多,但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業對員工給企業所做的貢獻(包括他們實現的績效,付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造)所付給的相應的回報和答謝。在員工的心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同,甚至還代表著員工個人能力和發展前景。
分類編輯
薪酬不是單一的工資,也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講,可以將薪酬分為兩類:
一類是外在激勵性因素,如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等;
另一類是內在激勵性因素,如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望,會使員工感到不安全,出現士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現象。
另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應得的待遇,難以起到激勵作用。
一、對崗位工資制度的評價
“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。”它們的主要特點是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,嚴格劃分崗位,按崗位確定工資;調度的彈性不大,但凡出現員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的,認為他們為公司作出的貢獻沒有得到應有的回報這種情況,崗位工資就難以發揮應有的激勵作用。因此必須作出相應的調整。
二、對績效工資制度的評價
績效工資制度強調員工的工資調整取決于員工個人、部門、及公司的績效,以成果與貢獻度為評價標準。工資與績效直接掛鉤,強調以目標達成為主要的評價依據,注重結果,認為績效的差異反映了個人在能力和工作態度上的差異。績效工資通過調節績優與績劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達到發揮其潛力的目的。然而,由于影響績效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績效工資可能對雇員產生負面影響。有時候,績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,甚至會將其淘汰,而這種淘汰會引發企業管理成本的大幅上揚。其次,績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可。第四,員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價難免會存在主觀評價。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施,從而降低了激勵效用。
三、對混合工資制度的評價
“混合工資制也稱結構工資制,是指有幾種職能不同的工資結構組成的工資制度。”結構薪酬的設計吸收了能力工資和崗位工資的優點,對不同工作人員進行科學分類,并加大了工資中活的部分,其各個工資單元分別對應體現勞動結構的不同形態和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術、按勞分配的原則,對調動職工的積極性、促進企業生產經營的發展和經濟效益的提高,在一定時期起到了積極的推動作用。
四、對技能薪酬制評價
技能薪酬制的特點是每人都從最低薪酬出發,按照一定職務的執行能力劃分薪酬等級,并以員工工作或考試顯示的各種專業知識和技能逐步加薪。實行技能工資制,能鼓勵員工主,鉆研業務,減少骨干職工的流動性,促使職工自發提高技能和多崗位適應性。缺點是員工要求和追求強化培訓,推動企業培訓費用與薪酬開支互動增長,而且這種制度也無法考核真正的培訓效果和學習效果。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特點是企業根據員工在本企業的工作年限、年齡、學歷和經歷等因素確定薪酬。這種薪酬制度在日本企業使用最為廣泛,其設計指導思想是在本企業工作年限越長、資歷越豐富,能力就越強、貢獻也越大。這種薪酬制度的優點是能穩定員工隊伍,有利于培養員工的“歸屬感”和“忠誠心”。缺點是助長論資排輩的風氣,不利于調動員工的主動性。
六、對年薪制的評價
年薪制很早前在發達國家已廣泛應用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵措施,對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機構的常規,對高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進人才的建設,也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制雖有諸多優點,但也有弊端。體現為:
第一, 高級管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標準。我國是低收入的發展中國家,與美、英發達國家不能攀比。就是在國內,不同地區經濟發展水平差距很大。甚至同一地區,但不同行業、不同企業間造成企業效益差距的非經營性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。
第二, 建立企業家職業市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業家職業市場化條件下,企業高層經理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作,由權威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業內部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內外條件強行推行弊大于利。
七、對項目包干薪酬制評價
項目包干薪酬的特點是以項目的大小、重要性和經費來源等作為薪酬標準。這種制度的優點是指考核項目成果,因此管理和監督成本少。對承擔項目的人而言,也有很大的自主權。這是一種比較松散的薪酬制度,比較適用于科研單位和科研人員。
值得一提的是,上述不同的薪酬制度在不同的企業中實施,激勵的效果也存在差異。企業要根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度。
崗位關系編輯
不同的崗位的薪酬制度也有很多不同的地方。
營銷人員
營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統原則,主要根據當地最低工資標準、企業銷售的技術要求、回款周期等因素來制訂營銷人員底薪標準。
一、業務員底薪設定:
(一)杠桿工資確定:
此杠桿工資指的是企業所在當地當年度的最低工資。如某企業所在當地最低保障工資為770元,則杠桿工資為770元。
此數據每年都需根據政府公布信息予以調整。
(二)企業銷售類型
主動營銷的企業提成比例較自然營銷的提成比例要高。
完全自然營銷的企業,如店鋪的店員,甚至可以無銷售額提成,采取績效工資或者按件數提成方式。
MSW系統銷售系統之薪酬分析表
一、 杠桿工資是指當地最低保障工資
二、 完全自然銷售,可以無提成
三、 一個月平均銷售回款客戶數開發不低于三個,并回款量利潤數為三萬元以上,可以無底薪
四、 無技術性銷售,杠桿工資的1-1.5倍
五、 技術型銷售,杠桿工資的1.5-2倍
六、 銷售平均周期為三個月以上,杠桿工資的2-4倍
七、 電話銷售,可以全績效工資,無底薪,無獎金
八、 產品達五個以上的周期銷售,可以用毛利潤
九、 簽單后續型銷保為減產式提成,12個消費期或一半的消費期
十、 工程銷售可以為工程分紅
十一、 直銷,杠桿1-1.5,高提成
十二、 代理式銷售管理者獎金高,下級固定工資占一定比例
十三、 會議式銷售,后續單的遞減式
十四、 高科技、IT,等可以寬帶薪酬
(二)銷售管理人員的底薪設定
銷售管理人員包括銷售經理、銷售總監等,他們的底薪與業務員的底薪間有一個比例關系,這個比例關系體現的就是崗位間的價值比例。
比如銷售員底薪為800元,崗位價值評估得分為200分,銷售經理崗位價值評估得分為400分,其崗位價值評估得分比為2倍,則可將銷售經理的底薪定位為銷售員底薪的2倍,即1600元。
高管人員
企業與企業之間的競爭靠什么呢?有人說靠財富,靠土地,靠產品,靠營銷。其實都不對,經過大量的調研,發現很多企業缺乏核心的競爭力,人力、制度力極度缺乏,也就是說,企業在競爭時現在最缺的就是軟實力,也就是缺人才、缺制度、缺用人的機制,缺用人的方法。
而所有的人才競爭中,最核心的又是中高層人才的競爭。企業要有具決策力的、領導力的高層,有敢于擔當、敢于要求的中層,這樣的公司,才具備抗擊競爭的中流砥柱。
所有人才機制中,最重要的就是高管人員的機制。一家企業,如果連高管都不投入,不認真,怎么能要求員工投入和認真呢?
一、高管人員的特征
高管人員多指企業決策層人員,包括企業總裁、總經理、常務副總、營銷副總、地區分子公司總經理等,普通的營銷總監或地區營銷總經理一般不列入此列。
高管人員具備的特征是:權力大、責任重、對企業的經營影響深遠,是屬于風險大收益也大的一類群體, 所以其薪酬設定具備以下特點:
與企業整體目標實現掛鉤
側重年薪,收入以提成或獎金為主,固定月薪主要起保障作用
考慮股票、期權、分紅等中長期激勵
對企業盈虧平衡負責
個人成就與物質獎勵并重
二、高管人員的使用
高管人員的使用,一方面企業要顯示出用人的氣度。對于優秀的人才,如果企業不將其挖過來,就會為其它競爭對手所用或自己創業,成為企業的競爭對手,所以企業要顯示出用人的氣度,招不來也可以合作的形式請過來,甚至可以讓他當總經理、董事長。一個真正的企業家要有博大的胸懷,高瞻遠矚的眼光,要站得高,看得遠。
另一方面,要制訂清晰的規則。很多企業,在挖人時做出過多的承諾,最后這些承諾都變成了企業的負擔。有家醫藥代理公司,成立了一個事業部,該事業部總經理帶著一批價值一百多萬的貨加入,要求企業給其10%的股份,老板當時為了吸引人才答應了,但事實上,該事業部銷售毛利潤大約只有1%,也就是說一百多萬的貨最多也只能賺幾萬元;而這個企業該年度的總體銷售額將近2個億,毛利潤約為10%,也就是說一年大約賺2000萬左右,如果按10%的股份算,這個新加入的事業部總經理可以拿到200萬左右,很快就沖抵了帶過來的貨物價值。最關鍵的是,企業的總體銷售額絕大部分不是由這個新事業部來完成的,也就是說,這個新的事業部總經理坐享了企業的其它收益,這個規則無疑是不合理的。所以,在高管人員正式入職前,必須約定清楚相應的規則,尤其是關于股份、分紅的規則一定要說明清晰。
在高管人員的使用上,我們往往推薦一種做法,就是劃戰區。
設計步驟編輯
①企業付酬原則與策略的擬定;
②職務設計與分析;
③職務評價;
④薪酬結構設計;
⑤薪酬狀況調查和數據收集;
⑥薪酬制度的管理和控制.
影響因素編輯
1。薪酬的制定是否依據職位分析進行;
2。薪酬的制定是否與員工的績效掛鉤;
3。薪酬的制定是否與員工能力掛鉤;
4。薪酬是否做到公平公正。
五大原則編輯
設計薪酬要遵循五大基本原則:公平性原則、遵守法律原則、效率優先原則、激勵限度原則、適應需求原則。
一、公平性原則
1、對內公平
(1)員工工作努力,所作貢獻,取得業績與所獲得報酬對等;
(2)與內部相同工作或能力相當人員之間,報酬對等。
2、對外公平
員工會將自己的報酬與本地區同行業的其他人或同學、親戚相比,從而產生公平感。企業的薪酬要確保對外公平,即要有相應的競爭力。當一定時間內,員工工資待遇高于同行業其他公司時,員工會產生滿意感。在這種情況下,企業有利于吸引和留住優秀人才,獲得較強的人力資源競爭優勢。
二、遵守法律原則
三、效率優先原則
四、激勵限度原則
五、適應需求原則
科學制定編輯
企業薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業目標體系最佳的連接點,即達到特定的組織目標,員工將會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度,是管理中的一項重大決策。因此,需要有一套完整而正規的程序來保證其質量:
(1)確定企業薪酬的原則與策略
這是企業文化的一部分內容,是以后諸環節的前提,對后者起著重要的指導作用。在此基礎上,確定企業的有關分配政策與策略,如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
(2)職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標,企業管理層要在業務分析和人員分析的基礎上,明確部門職能和職位關系,規范職位體系,編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
(3)職位評價
職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列;二是為進行薪酬調查,建立統一的職位評估標準,消除不同企業間由于職位名稱不同,或即使職位名稱相同,但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果,同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種,比較復雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素,并給這些要素定義不同的重和分數。在國際上,比較流行的如HAY模式和CRG模式,都是采用對職位價值進行量化評估的辦法,從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業的職位等級有的多達17級以上,中小企業多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”,即企業內的職位等級正逐漸減少,而薪酬級差變得更大,呈現出寬幅化的特點。
(4)市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的對象,最好是選擇與自己有競爭關系的企業或同行業的類似企業,重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據,要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
(5)確定薪酬水平
通過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準,雖然在理淪上是可行的,但在實際操作中,若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬,就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂,也不利于對員工的管理與激勵。所以,實際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級,如200分以下的職位薪酬水平為第一級,200至400分的為第二級,以此類推。
薪酬等級數目應視企業的規模和行業的性質而定,其多寡并沒有的對的標準。但若級數過少,員工會感到難以晉升,缺少激勵效果。相反,若數目過多,會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的范圍,或稱為薪幅,其下限為等級起薪點,上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致,但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊,這不僅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬,從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多,否則可能會造成員工在晉升后薪酬反而降低的現象。
(6)薪酬的實施與修正
薪酬制度一經建立,就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下,還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道,生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中,管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。
目的編輯
員工對于薪酬的不滿意是一個非常普遍的現象。由于人們總是存在看重自己價值、抬高自己能力而貶低他人價值貢獻的傾向,所以不是覺得自己的付出與薪酬獲得的絕對值不匹配,就是覺得與他人的薪酬差距沒有體現出相對價值的大小。對于薪酬實行“救火式管理”的企業就陷入了一種惡性循環:薪酬水平越來越高,人工成本直線上升,員工的工作積極性不但沒有提高,反而對薪酬的抱怨卻越來越多。尤其是核心員工,當他們感覺公司并不能真正以對公司的價值創造大小為給付薪酬時,作為在職場中頗具競爭力的這些精英,就會率先萌生離職的念頭。這種“應急式”的薪酬管理折射出企業在薪酬管理中所存在的兩大失誤:一是沒有考慮企業到底應該為誰支付高額薪酬,二是沒有針對如何實現薪酬公平性進行深度思考。
一、薪酬制度的政策性傾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡導的行為以及獎勵的技能一定是與企業戰略發展導向一致的。企業的管理者可以通過確認組織中薪酬最高的那部分員工(相對于市場上的薪酬水平,而不僅是與企業內部相比)所具有的性格特征、表現出的行為與能力是否與實現戰略目標需要的相一致來判斷薪酬制度的有效性。
1、關注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入,同時能兼顧企業多數人的公平與感受,從而達到激勵留住核心員工,支撐組織戰略實現的目的。組織的核心人力資源可以用右圖的三維模型來體現:
首先是崗位價值高。崗位的價值在不同的戰略導向下會存在較大差異,以生產制造企業為例:如在市場領先戰略模式下,市場開發及銷售崗位就成為企業關鍵增值崗位,而差異化戰略要求員工具有更加敏銳的市場嗅覺與營銷能力,新產品開發崗位也就成為企業關注的重點。
其次是業績好。具備組織核心人力資源候選資格的人才必須要能夠長期保持良好的業績水平,在崗位上持續為組織提供高質、足量的穩定產出。
最后是能力強。能力強是承擔高價值崗位責任的前提,也是保持良好業績的基礎,但現有能力水平只是能力強的一個方面,想成為組織的核心人力資源還必須具備進一步開發與提升的潛能。
崗位價值高、業績好、能力又強的人才對組織的貢獻度明顯高于其他人員,企業要能夠及時將組織的薪酬政策向這些核心人才傾斜。
2、激勵關鍵行為
不同的戰略導向對各崗位的績效要求、行為要求也不盡相同。一般來說,處于初創期、成長期的企業薪酬設計中會側重于短期行為指標;而處于成熟期的企業則更加側重于員工的長期行為,側重于對長期指標的獎勵。因此,企業在對以上崗位明確薪酬定位的同時,還要合理設計其薪酬結構及崗位績效指標,以最大限度的、最長期有效的激發員工的工作熱情,保證各崗位績效指標對組織戰略的支撐作用。
剛剛談到的是薪酬定位的傾斜,但是否對核心人才傾斜就能夠達到保留人才的目的呢?根據多次在企業開展薪酬滿意度調查的經驗,員工對薪酬不滿意的主要原因不在于絕對值的偏低,而在于相對值,引發員工流失的主要原因也是薪酬的相對不公平。



 
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