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二、薪酬公平性—參照系的選擇
員工對薪酬的公平感源頭是員工與自己所選擇參照系的比較。根據員工選擇的參照群體不同,可分為外部公平和內部公平。管理者的薪酬決策就是在外部公平與內部公平之間的權衡。
1、外部公平
注重外部公平,選擇高于市場水平的薪酬,在人力資源市場上就會具有較高的競爭力。外部公平為導向的薪酬策略主要通過分選效應和激勵效應兩種方式促進組織效率。分選效應是指高薪酬水平吸引高素質或更盡職的員工來到企業,通過提供高于市場的薪酬水平,可以迅速從市場中獲得自己想要的人才。激勵效應是指高薪酬水平能夠激發任職人員付出更高的努力水平,其主要體現在員工害怕失去較高薪酬水平的就業機會,會提高努力程度,加倍工作,降低企業的監督成本。
很多企業面對產品市場的競爭壓力,會采取低于市場工資率的薪酬水平以降低成本,謀求在產品價格上的競爭優勢。但是,卻要付出較高的員工離職率和招聘成本的代價,并在保持產品質量方面會面臨更多的困難。
為了降低成本負擔,企業可以只針對對戰略目標貢獻大的核心崗位實施高薪酬策略,而對于其他相對次要的崗位則采取較低的工資水平。當企業面臨薪酬資源緊張的情況下,采取這種策略一方面吸引并留住了對組織至為關鍵的核心人才,另一方面也不會導致過高的人工成本。
2、內部公平導向
內部公平是企業內部員工之間薪酬水平比較所獲得的滿足程度。公平感與員工技能、資歷、績效、職責、工作負荷、工作量等因素密切相關。由于員工的價值判斷準則不同,以上因素在不同企業薪酬決策中的重要程度也不盡相同。
注重內部公平的組織往往具有較低的薪酬差距,以激發員工之間的協作與知識共享,進而對組織績效產生促進作用。內部公平為導向的薪酬策略獲得成功至少應解決好兩個問題:
組織戰略與員工價值判斷的共識 企業的戰略重點與員工的價值判斷之間往往難以形成有效統一,會存在一定的沖突,甚至可能發生員工的價值判斷準則與企業戰略重點背離。比如,在改制前的國有企業中,大部分員工認為薪酬決策中應該充分考慮資歷、員工對企業的累計貢獻等因素。但是,由于企業面臨市場的激烈競爭,為實現戰略目標需要對具有高學歷、創新精神的員工增加激勵。如果以大部分員工的判斷準則作為確定薪酬的依據,追求內部公平,雖然會獲得較高的員工滿意度,但就會與組織戰略目標相違背。
不同崗位群體員工之間價值判斷準則的共識 不同利益群體都會在各自利益的驅動下,主張采用對自己最有利的指標作為確定薪酬的關鍵要素。生產人員強調應加大工作環境、工作負荷等指標的權重,而研發人員則會認為技能水平才是決定薪酬最為重要的因素;年齡大的員工強調資歷的重要性,年輕員工則認為績效才是決定薪酬的依據。在這種組織情景下就需要以掌握企業關鍵資源的那部分員工的價值判斷準則作為薪酬設計的主要依據,并對公司倡導的價值觀進一步明確,使員工將之內化于心。只有這樣才能保證企業的效率與和諧,確保薪酬管理為戰略服務。
薪酬制度對企業背景具有極強的依賴性,不存在一個放之四海皆準的薪酬制度。明確的戰略定位是薪酬制度設計的前提,兼顧內部公平是薪酬制度設計考慮的重要因素,關注企業價值鏈增值點的轉移是薪酬制度設計成功的關鍵。
作用編輯
實施不一樣的薪酬管理,讓企業的人力資本標桿動態調節。
尊重付出與回報對等的農場法則。讓高能力者得到高收入,讓高付出者有高回報!用制度保證員工的高收入,激發員工的工作熱情。
基于人力資本理念的薪酬體系應包括:
(1) 用寬帶型薪酬結構取代以往較狹窄的薪酬結構。
(2) 以能力為基礎的薪酬,其核心從工作轉向人。
(3) 在重視內部公平的同時,更強調外部市場調節。
(4) 擴大和強化與集體或團隊績效相結合的可變薪酬的作用。
(5) 強調認可和獎勵個人成就或績效。
上述要點反映了薪酬策略中重要的變革,即更果斷地使用薪酬作為激勵和改進企業組織和個人績效的工具。
與寬帶型和基于能力相呼應的還有金錢激勵的多樣化與拓展。在重視短期激勵為主的同時,也重視長期激勵。相對于一般人力資源,一方面人力資本的績效和成果具有滯后性和延期性,另一方面人力資本更具有流動性。因此,長期性報酬作為短期性報酬的補充,對人力資本的吸引和保留非常必要。
長期激勵報酬方案諸如持股計劃、期權計劃和利潤分享等,將人力資本的薪酬與企業績效相聯系,作為年度現金報酬的補充。這些計劃反映了一種管理文化,即強調以“公司大家庭的成員關系”為基礎的計劃參與,它創造一種強調績效和所有權的文化氛圍。
影響因素編輯
職工工資報酬的高低取決于企業內外許多因素
(一)企業外部因素
1、全社會勞動生產率。國民收入分配必然要受全社會勞動生產率制約。例如美國經濟學家拉卡對1899~1957年美國制造業的統計數字進行分析,發現在這59年中,工資含量幾乎始終保持為附加價值的39.395%,相關系數為0.977。一個國家要想保持長期增長勢頭,必須使消費基金的增長率低于勞動生產率的增長。我國職工平均工資水平低,是由于勞動生產率比發達國家低,而且工資收入比與勞動生產率比大致相當。例如我國機械制造業勞動生產率只及美國的1/26,臺灣的1/10;在棉紡業,國外先進水平1萬紗綻只需7個工人,我國需要300個職工。因而我國職工工資收入只相當于人家的1/10,甚至更少。
2、國家政策和法律。不同時期國家的經濟政策會有所不同,有時刺激消費,有時為抑制通貨膨脹,甚至下令凍結工資。許多國家對于職工最低工資從法律上予以規定。此外,有的國家還規定同工同酬等法律條文。
3、居民生活費用。職工的正常收入至少應能支付家庭的基本生活費用,而這個費用又與居民消費習慣(常呈現某種剛性)及當地物價水平有關。有的國家規定公職人員的工資根據物價水平每年調整一次,以保證生活水準不下降。
4、勞動力市場供求狀況。當勞動力供大于求時,求職困難,職工可以接受較低的報酬水平。當勞動力供不應求時,企業為了吸引人才,竟相提高待遇。勞動力市場供求情況與職業需求彈性、勞動力可替代性有關。某些職業社會需求的彈性較大,如裁縫、修理工、快餐業等,如果工資過高使顧客無法接受,顧客就會轉向買成衣、買新的電視機、手表或自己動手做飯.有些勞動力可以由機器代替,如職工工資過高,企業會傾向于實行自動化,購買機器人。
5、當地通行的收入水平。人們總是在作各種橫向比較,尤其是與當地就業者的收入水平作比較,同一行業在不同企業的收入不能相差太多,否則收入低的企業就不穩定。
(二)企業內部因素
1、企業支付能力。職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度,它一方面取決于企業的收入,另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然,企業經營狀況越好,職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。職工從事的工作,在所負責任、工作環境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別,個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。擔負同種工作,其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業文化。業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中,收入相對平均,而另外一些公司則收入差距較大;有些企業工資水平不高,但集體福利不錯;反之,另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
良好架構編輯
一個良好的薪酬制度架構,必須能達到下列幾項功能目的,才能算是健全的制度:
1.確保員工的服務質量。
2.保證企業的生存與發展。
3.發揮維持良好的勞資關系之功能。
4.能公平酬償員工辛勞付出之貢獻。
5.具有維系員工地位功能。
6.滿足員工需求。
7.遵守相關法令規定。
要達到上述的功能目的,薪資制度的規劃設計要盡可能做到三大公平:個人公平、內部公平及外部公平。個人公平是指讓員工感受到他的付出與報償回饋是合理的;內部公平是指“同工同酬”的概念,也就是組織內部員工間的貢獻大小反應出薪資高低差異,貢獻一致時薪資應是一致的;外部公平是指組織的薪資水平與外界同產業屬性的組織其薪資水平一致。
設計法則編輯
一、遵守法律
薪酬政策必須符合國家和當地政府制定的有關法律、法規。如我國頒布的《勞動法》、《最低工資保障法》,在深圳經濟特區還有《勞動合同條例》、《勞動用工條例》等規定。
有一些企業在勞動用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動權益,另一方面破壞了企業的社會形象。我們經常會在媒體上看到企業因拖欠員工工資、工資結構不合理、工資支付不及時、違反最低工資標準或不按照政府規定繳納社會保險而引發的勞資糾紛。
有一個生產家具的民營企業,公司效益較好,雇傭的多數是外來員工。公司有一個政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯名向政府勞動部門上告該公司違反勞動法規。
其實該公司的做法進行一些調整就可以,如降低工資標準,但依照法律要求,為員工計算加班工資。這樣既保護了員工的合法權益,又不會增加經營成本。問題就出在企業管理者不了解有關法規或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業和個人都受到不應有的損失。
二、效率優先
企業都希望花最少的錢,產生最大的效益。但實際操作中,許多企業就因為將問題簡單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會因企業操作不當而“吃肉罵娘”。
如何才能“把錢花在刀刃上”?在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個很好的例子,花錢不多,突出個性,人情作足,效果非常理想。
我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領導主持一個簡單的酒會,把公司當月過生日的員工集中在一起,既表達了公司對員工的重視,又是一次難得的溝通機會。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關愛會讓員工感受企業對他們的認同和尊重。其實際效果比發大額獎金或其它福利更加有效。此外,當員工家屬生病時,公司會特意為他們訂鮮花送到家里或醫院。
三、激勵限度
有些財大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會壞事,這樣不僅減少了企業的利潤空間,也起不到激勵員工的目的。
有一位職業經理人,被獵頭公司從某外資企業挖到深圳一家民營公司擔任總經理職務。該公司對他特別信任,完全授權他人、財、物的控制權。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個完整的管理體系,更缺乏業績評估機制。該總經理到任后,進行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購買了社會保險,部分骨干人員還購買了商業保險。公司為員工提供了多項特色福利,員工士氣大漲。
但好景不長,不足一年時間,公司人力資源成本大幅度上升,增長率超過了40%,而同期經營業績雖然有所增長,卻僅10%。這就意味著,雖然業績增長了,而利潤反而在下降,無法完成董事會下達的經營目標。
該總經理立即采取措施,減少福利,對工資也進行了相應下調。結果可想而知,員工感覺失落,表現不滿,優秀人才在年底大量外流。
問題何在?他違背了激勵限度的原則。
工資、福利的增長要有一個循序漸進的過程,逐步增加才能取得激勵效果,另外,工資增加還要有一個周期,以確保薪酬政策的延續性。
因此,在設計薪酬方案時,同一個崗位等上面,一般要設定若干級,以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設計一定時期的試用期,除了需要時間了解企業、了解崗位外,更為重要的是體現激勵限度,讓員工進入企業后有成長感、認同感。
還有一個問題,工資、福利上升要預測企業的經濟實力,確保公司正常的利潤周期,不能等到“青黃不接”的時候才來調整。在制定方案時,有兩個非常重要的參數可以提供給大家,即“兩個低于”的薪酬增長原則:
“企業員工工資總額的增長,要低于同期營業收入的增長”;
“企業員工人均工資的增長,要低于同期公司利潤的增長”。
四、適應需求
馬斯諾將人的需求分為五個層次,我們在制定薪酬政策時,一定要針對員工在不同時期、不同類型的員工設定相應的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(興奮點),然后“對癥下藥”,激勵的效果才能最好。
根據人力資源管理及咨詢經驗,將員工分為四種人:
經濟互濟型員工;
組織歸屬型員工;
情感交融型員工;
理想獻身型員工。
無論你是否承認自己所處的層級,這種定位在企業是客觀存在的。員工究竟處在哪個層面?這與他們的崗位和工作性質有一定的關系,但更多地要看他們的心態和對企業的認同。我們的研究從一個層面上提出了看法,更深入的還有待開發和實踐檢驗。
由此可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務企業的目標,從而獲得認同。




 
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